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新しいプログラムを追加しました。詳細はこのページの後段で説明しています。 １）借入金返済予定表テンプレート （元利均等払い・元金均等払い） ２）減価償却費計算表テンプレート （平成２４年度４月１日改正に対応） |
【今までなぜ赤字続きだったのでしょうか？】１） 販売価格の決定方法が正しくないから ⇒原価計算方法が正しくないから ⇒必要な利益と加工単価（作業単価）が分からないから ⇒予算の作成方法が正しくないから 【なぜ予算作成方法が正しくないと儲からないのでしょうか？】１） 決算書の利益が必要利益（儲け）ではないから ⇒必要利益とは利益から借入金元金返済額と納税額を引いて減価償却費を加えたもの ⇒利益が必要利益（儲け）を満たしていないと儲けが出る価格で販売できない ⇒例え黒字になってもお金が不足し資金繰りが苦しくなる ⇒借入金が増えるので必要利益がさらに大きくなりまたお金が足りなく ⇒内部留保または自己資本の減少が続き債務超過に陥る ⇒新規の融資が受けられなくなり倒産！！
つまり必要利益（儲け）が分からないと
適正な利益が獲得できる原価計算も適正な価格設定もできず 価格のコントロールが効かないのでお金が足りなくなる。 これが、儲からない、赤字になる、債務超過になる、倒産する原因です。 
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自己資本が増加するためには、必ず儲け＝必要利益を獲得する予算を作成しなければなりません |
予算を軽視していませんか？
↓ ↓ ↓ 儲けの理由をシミュレーションする！！ これが最も大切な経営の入口です マーケティング？ 営業？ いいえ！先ず予算であると断言できます 儲けるための予算は特別な方法が必要
（１）自己資本あるいは内部留保が増加する利益を獲得するとは自己資本は、 【獲得利益＞長期借入金返済額＋納税額－減価償却費】 になった時に、はじめて増加することができます。 この条件を満たさない限り自己資本は絶対増加しません。 これができなければ、あなたの会社は資金繰りに追われ、 銀行融資対策に翻弄され、債務超過へ一直線。 （２）経営戦略立案のためにの自社のあるべき姿を数値化するとは予算で数値化された自社の収益構造と利益は、 差別化経営戦略を立案し進捗状況を把握・修正することで 目標達成が可能になります。 予算がなければ戦略の立案ができません。 戦略がなければ自社が歩むべき道がありません。 （３）原価計算の元になる加工高・時間あたり加工単価を算出するとは製造原価や実質作業時間が予算化されることで、 加工高や加工単価（作業単価）の算出が可能です。 予算と原価計算が連動していなければ 戦略的な製品価格や受注単価・見積価格の決定ができません。 ■ 変動損益計算書を利用して概略予算を作成する
■ 概略予算はまず必要利益の決定から⇒概略予算の前に法人税と減価償却額を把握します。・法人税等は予算・実績に連動してリアルタイムで計算されます・法人税・減価償却額は税法により算出されます ・必要利益を知るために予算の前に上記概略を計算します 予算の段階で法人税と減価償却額を把握することで、必要利益の算出が可能となります。 
（上の表は税額計算のサンプル画面の一部を表示しています。データは実際のものではありません。）
⇒概略予算は必要利益の決定から始まります。・製品の値上げ・値下げ・販売数量の増減 ・材料価格の値上がり・値下がり ・客単価・受注単価の増減 ・固定費の増減 で利益はどのように変化するのか概略を掴む。 
上の表は概略予算のサンプル画面の一部を表示しています。データは実際のものではありません。）
⇒実績はグラフでビジュアル化すると社員も理解しやすくなります。実績を表で把握すると同時に、グラフで表示するとインパクトがあります。グラフはリアルタイムで自動作成されるのでとても便利です。 損益分岐点グラフ等と併用し、会議に利用することで社員も理解しやすくなります。 
（上のグラフは損益実績のサンプル画面です。データは実際のものではありません。）
⇒概略予算作成手順自己資本増加可能利益（必要利益）の決定 ↓ 変動費と固定費予算の作成 ↓ 売上予算の作成 ↓ 当期の計画利益決定 以上を何度も繰り返し必要利益が獲得できる予算を作成します。
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どの製品からも必ず利益が獲得できる、簡単で合理的な原価計算を実施する必要があります |
■ 原価計算基本構成要素
以上の合計が販売価格または見積価格となります。
⇒合理的原価計算のためのＫＥＹ ＰＯＩＮＴは・製造部門の加工単価／時（または作業単価／時）の求め方 製造部門加工単価／時 ＝（労務費＋製造経費）÷製造部門総作業時間
販管費等作業単価／時＝年間販売管理費など÷販管部門年間総作業時間
販管割当単価／時＝ 製造部門作業単価／時×（販売管理部門総作業時間÷製造部門総作業時間）
■ 製品別損益計算書が作成できる原価計算
合理的な原価計算ができれば合理的な価格決定が可能となりますが、それでは不十分です。
同時に、製品別損益計算書が作成できればコストダウンの方向が見えてきます。
⇒製造業一般原価計算の結果（一部を表示したサンプルです）
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| 販売価格の増減や生産ロット数による利益の変動を繰り返しシミュレーションしましょう。 |
製品別の価格改定、販売数量の増減、原材料費価格の変更が利益に与える効果を測定します |
■ 製品価格や販売数量は限界利益の変化で効果測定
が増減すると限界利益はどのように変化するのかをシミュレーションします。 ⇒価格・数量改定効果測定のためのＫＥＹ ＰＯＩＮＴは
・価格改定した場合販売数量増減による限界利益はどう変わるのか？
・価格はそのままで販売数量増減による限界利益はどう変わるのか？
・原材料価格の値上がり・値下がりで限界利益はどう変わるのか？
・原材料の量目の増減で限界利益はどう変わるのか？
■ 増収増益から減収増益経営への転換
マーケティングでは、大胆な低価格商品で集客すると効果が高い場合があります。
低成長期やデフレ期に、販売数量の増加で利益を獲得しようすれば製品価格は低下し続けます。
レギュラー商品は思い切って値上げするか、高付加価値の新商品により
⇒製品別価格・販売数量の変更に伴う利益の変化を測定（一部を表示したサンプルです）
(上の表は価格・数量改定効果測定のサンプル画面の一部を表示しています。データは実際のものではありません。)
■ 複数の商品の販売促進による効果測定
・集客のために複数の商品を値引販促した場合の費用対効果の測定
・値引特売によるそれぞれの利益と全体の利益変化をシミュレーション
・販促費用を回収できる値引限度額を測定
⇒複数の商品による販売促進費用対効果を測定（一部を表示したサンプルです）
(上の表は販売促進費用対効果測定のサンプル画面の一部を表示しています。データは実際のものではありません。)
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借入金で設備投資する場合、返済年数と減価償却期間でキャッシュフロー・資金繰りが変わります |
■ 新規設備投資は減価償却費を計算してから借入金返済年数を決める
資金繰りに困らないためには
減価償却期間は税法で定められているために、勝手に変更することはできません。 したがって、借入金で新規設備投資する場合は、 ・借入金返済期間はできるだけ長くする ・借入金返済期間は減価償却期間にできるだけ近づける ことにより、キャッシュフローが好転し、資金繰りが楽になるのです。 ■ 借入金返済表と減価償却費計算表を比較してキャッシュフローの違いを見る
取得価格が６００万円で、全額融資で新規設備投資する場合に ⇒借入返済期間が５年、減価償却年数が６年の場合のキャッシュフロー
⇒借入返済期間が５年、減価償却年数が１０年の場合のキャッシュフロー
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小さな会社は他社に差別化と、限定された条件下で一番を目指す、これが弱者の差別化経営戦略です |
■ 戦略は儲けるための目的
技術：他社に圧倒的に優位な技術の確立。
販売：特定の市場・特定の顧客・特定の分野で一番を目指す。
■ 一番になる経営戦略のＫＥＹ ＷＯＲＤ選択する ・重点化する事業を選択 ・ターゲットとする市場・分野を選択 ・ターゲットとする顧客を選択
・他社にない価値で差別化 ・他社との違いを顧客に伝えて差別化 ・存在感をアピールして差別化
・限られた時間とお金を集中 ・技術力に集中 ・販売・サービスに集中
■ 中小企業＝小さな会社を一番にする経営戦略分析ＳＷＯＴ分析 ・自社の強み・弱み、社外の機会・脅威の分析から会社の全体像を把握する ・コアコンピタンスを明確にする
ＰＭマトリックス分析 ・製品と市場の関係を多角的に分析する ・製品と市場の棲み分けが可能となる
・局地戦で戦う ・一騎撃ち戦で戦う ・接近戦で戦う
・一点集中主義に徹する
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自己資本の減少が続く経営は資金繰りが苦しくなり、銀行からの融資が難しくなります
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計画した利益が必要利益を満たしていない（必要利益を知らない）
